中国化工集团公司充分利用两个市场、两种资源，提高企业全球配置资源的能力，继2011年收购全球最大的非专利农药企业以色列安稻麦公司60%股权后，又于去年底完成剩余40%股权的收购，最终实现对安稻麦100%的控股。此次收购使中国化工旗下的农化总公司跻身全球农药公司前六强。
据了解，在此项并购实施前，中国化工已形成了国内最大的农化业务板块，但在新产品开发、境外产品注册登记、品牌管理等方面与海外公司相比仍处于劣势。为此，中国化工将目标锁定在海外具有一定规模、拥有研发、产品注册登记和市场营销能力的国际化企业，通过收购引进其先进的生产技术和管理，以实现跨越式发展。作为全球第七大农药生产和经销商，安稻麦的业务遍布全球120多个国家，在45个国家拥有超过50个分支机构，可生产的原药超过300种，还活跃于膳食补充剂、食品添加剂等领域。
尽管近年来全球农药行业笼罩在“凛冬”气氛中，中国化工收购安稻麦后，却推动安稻麦取得了令行业瞩目的增长。2010年至2016年，安稻麦创造的价值从30亿美元增至77亿美元，2016年第三季度销售业绩上涨6.5%。
开展海外并购，特别是并购对象本身是全球化公司，如何确保并购顺利实施且实现稳步增长?中国化工集团公司董事长任建新认为，并购过程中充分沟通交流、并购后建立科学的战略管控机制，实现资产的协同性是其中关键。
中国化工一直非常重视与并购企业管理层的沟通工作。在项目启动、尽调、谈判、报批及交割全过程，与其管理层始终保持密切的交流，这不但有利于了解双方业务及战略，还有利于扫除对协议条款和关键问题的分歧，促进双方磨合，对项目的成功签约起到重要促进作用。同时，中国化工充分意识到海外并购是一项过程漫长、工作量大、内容复杂、涉及条线众多的工作。为此中国化工集团大胆使用专业的中介机构，帮助企业开展包括环境、法律、会计、税务、人力资源、行业、财务、保险在内的各项尽职调查，有效地提高了项目的科学组织、决策及管理水平，大幅度降低管理实施的风险。
从收购60%股权起，中国化工集团就着手加强对安稻麦的管理与控制，对安稻麦原有董事会进行改组，建立起重点工作、重大问题日常沟通机制，及时做好运营分析和风险预测，确保相关政策及企业生产运营信息沟通及时、顺畅。但是，这种管控是在积极引入和学习安稻麦成熟的商业模式和激励约束机制前提下展开的，充分发挥其原有优势，提升管理运营水平。
中国化工集团还全力推动资产整合，以重大资产重组的方式，通过增发股票购买安稻麦资产，实现农化业务的整体上市。整个项目完成后，安稻麦成为第一家在中国上市的全球公司。
