为进一步加强基层组织设置，建立起科学合理性、严密组织性和灵活适应性相结合的基层组织单元，快速推动各项业务发展和经营管理转型，吉林银行从优化机制、管理建设等方面着手，建立了团队管理机制，将组织架构兼顾常设性与临时性要求，从而规范全行团队管理，持续提升内部管理水平。
明原则细规则，确立团队分类
吉林银行团队管理机制建设，首先从明确管理原则入手，即设立团队有明确的业务目标，可围绕客群管理、产品管理、渠道管理、销售管理和运营支持等方面职能进行设置;团队实行分类管理，有效用好敏捷团队和固定团队形式，规范设置流程，提高效率;分行团队原则上要在总行条线指导下设立，组织资源要重点向业务倾斜;分行固定团队实行职数控制，通过建立机制打通员工职业成长路径，提高激励效能。要想打造一支业务能力过硬队伍，就要用“心”培养员工。秉承“授人以鱼不如授人以渔”的人才培养理念，积极为想干事创业的员工搭建发展平台，拓宽员工知识面，还不断提升员工对工作任务的理解力和执行力，努力把员工打造成“多面手”。同时，对员工在不同岗位上暴露出的问题进行分析和总结，制定出有针对性的解决方案，不断提升团队的战斗力和执行力。
其次细化管理规则，即团队至少由3人组成;固定团队不实行预设制，在未达到相关设立标准前，以敏捷团队形式开展工作;达到标准后，可转为固定团队;若运行一段时间后，未能达到总行业务条线提出的目标要求，则重新以敏捷团队形式开展工作。
团队分类层面，分为固定团队和敏捷团队两种形式，其中，敏捷团队为非正式组织架构，初期设立时团队负责人可以由所在部门现任任何级别管理人员专任或兼任，也可以由员工兼任;总行部门仅可设立敏捷团队，待达到相关标准后，经审议可升格为固定组织架构(中心);分行部门内固定团队及敏捷团队均可设立，固定团队实行报批制，敏捷团队实行备案制;支行仅可设立敏捷团队。
优化设置程序，实现高效协作
此次优化全行团队设立程序，由总行人力资源部统筹，加强相关条线联动配合，避免责任不明、流程不清，使团队设立更加科学、职能更加优化、权责更加协同、管理更加有力、运行更加高效。
未来，总行部门组织架构调整，先行设立敏捷团队，规定明确任务目标并严格评估目标的完成情况，根据评估结果和业务能力考核决定升级为固定组织架构(中心)或者取消。分行团队应在总行业务条线指导下设立，总行业务部门提出本条线分行部门内团队设立规则及设立标准，若无法提出团队设立标准，应提出明确的团队设置意见，组织资源要重点向业务倾斜。支行团队参照分行敏捷团队设置规则。
深化管理机制，激发团队活力
坚持“同质化”管理与“差异化”培养相结合，此次团队管理机制的制定，不仅促进团队能增能减，同时明确团队负责人管理规则，拓宽团队负责人职业成长空间。分行敏捷团队负责人实行差异化的薪酬政策，持续提升激励效能。对工作业绩突出、综合表现优秀的人员，按照初级管理人员履行干部选聘任用程序，并实行职数管理，一般按照不超过分行一级部门个数核定。打造员工职业发展“双通道”，有效提高了员工的工作积极性和效率。
凝心聚智，正是扬帆搏浪时。加强团队建设是提升基层组织能力的有效途径，更是建强机制、深化管理、凝聚合力的有力抓手，吉林银行通过团队管理机制的推行，不断提升管理效能，为实现吉林银行第二个三年战略目标注入新动能，为迈向高质量发展增添新活力。
晓吉
